‘Als je bespreekt wat goede zorg is vanuit het perspectief ‘rechtvaardigheid’ krijg je scherp in beeld waar goede zorg echt om gaat’

Weblogbericht | 24-04-2025 | voor Jeugd & Gezin

Wachttijden in jeugdzorg zijn een complex en ingewikkeld vraagstuk. Dat klinkt als: nu even niet ...

“Klopt. Daarbij is het de vraag of wachttijden nu een oorzaak of een gevolg zijn van jeugdzorg die niet goed loopt. Bij taaie problemen zie je altijd verwarring ontstaan. Kijken we nu naar een probleem, of is het een stukje van een groter probleem? Je verzandt in een kip-ei discussie. Voordat je het weet loopt iedereen vast en verlammen we elkaar door te roepen dat het zo’n complex vraagstuk is. De neiging bestaat dan vanuit organisaties en gemeenten om die complexiteit te willen versimpelen door hun eigen werkgebied af te bakenen. Het probleem daarvan is dat juist deze afbakening ervoor zorgt dat de wachttijden oplopen en jeugdigen en gezinnen verder vastlopen.”

Hoe komen we wel uit die verlamming in een complex vraagstuk?

“Het vraagstuk rond betere jeugdzorg met minder wachttijden is inderdaad complex. De kunst is om die complexiteit niet verlammend te laten werken. Dat vraagt om een andere manier van werken. Namelijk samen stappen maken zonder dat je precies weet wat de effecten zijn, in plaats van vooraf het hele speelveld dicht willen regelen. Gelukkig gebeurt dat nu in steeds meer regio’s. De bal moet gaan rollen, dan ontstaat er energie in plaats van verlamming.”

Moet je dan wel inzoomen op wachttijden, of moet je je vooral richten op betere jeugdzorg waar minder wachttijden een onderdeel van zijn?

“Het kan beide, want wachttijden zijn zowel een symptoom als een oorzaak dat de boel vastloopt. Als je in de grote kluwen van de opgave aan het draadje wachttijden ‘trekt’ dan wordt duidelijk hoeveel factoren meespelen in het veroorzaken van die wachttijden. Dat geeft vervolgens weer inzicht waar je doorbraken kunt verwachten.”

Als we jeugdzorg willen verbeteren, wat is dan de eerste stap?

“Een perfecte eerste stap is er niet, maar ergens beginnen en samen stappen zetten is wél van groot belang. Samen, met bestuurders én aanbieders. Daarbij is het belangrijk om focus aan te brengen. Stel ankerpunten vast, welke groepen vind je bijvoorbeeld nu het meest belangrijk? We zien dat bijvoorbeeld gebeuren in regio’s die nu gefocust aan de slag gaan met complexe scheidingen of met ouders met een licht verstandelijke beperking. Het helpt om prioriteit te geven aan een doelgroep. Niet omdat de rest van de doelgroepen niet belangrijk zijn, maar omdat deze groepen bijvoorbeeld veel capaciteit opslokken. Als je alles tegelijk wilt doen, wordt het te groot en te veel.”

Als het belangrijk is dat bestuurders en aanbieders in het jeugdzorglandschap samen stappen zetten, moet je elkaar dus vinden op de inhoud; bepaalde doelgroepen of bepaalde problematiek.

“Ja, want goede samenwerking is geen structuurvraagstuk, maar begint met een inhoudelijke focus. In het jeugdzorglandschap werken we samen in een ‘gedwongen netwerk’. Deze organisaties zijn tot elkaar veroordeeld in een beleidsopgave, maar ze hebben wel hun eigen opdracht, financiering, beleid, wensen en doelgroepen. De neiging bestaat dat deze organisaties vooral hun eigen grenzen willen benadrukken en dat ze precies willen definiëren waar ze wel en niet van zijn. Daarmee creëer je per definitie groepen die erbuiten vallen, groepen waarvoor de slagbomen als het ware dichtvallen. Deze reflex creëert bij uitstek wachttijden en dat levert weer ‘grensconflicten’ op, waardoor de wachttijden nog verder toenemen.

Toch gek dat we in dit soort ‘grensconflicten’ verzeild raken, want alle betrokkenen staan voor goede zorg.

"Ja, maar in de jeugdzorg is er nu een groot gebrek aan genoeg passende plekken voor kinderen en jongeren, te weinig capaciteit van professionals en te weinig middelen om die zorg op de goede manier bij elkaar te brengen. Je hebt het dus over schaarste, want er is iets te verdelen. Het is dus een verdelingsvraagstuk. Als er schaarste wordt ervaren, kom je snel in situaties terecht waar betrokken partijen defensief reageren. Ze bouwen muren om zichzelf heen, zodat ze hun eigen werk, hun eigen mensen en eigen opdracht beschermen. Dat is een logische reflex. Het is natuurlijk interessant om uit te zoeken hoe groot de schaarste daadwerkelijk is en of en hoe we deze kunnen reduceren door meer vanaf het begin af aan in te zetten op zeer intensieve samenwerking rondom een heldere, meer afgebakende opgave, zodat de slagbomen opengaan.”

Als je het hebt over schaarste, een tekort aan personeel en capaciteit, moet het dan niet ten eerste gaan over meer geld?

“Schaarste definiëren we vaak langs economische begrip: geld, middelen, ruimte. Maar schaarste kan ook gaan over gezondheid, over ruimte om op te groeien. Het gaat dus om kiezen en prioriteren. Wat is rechtvaardig? Als je bespreekt wat goede zorg is vanuit het perspectief ‘rechtvaardigheid’ krijg je heel scherp in beeld in waar prioriteiten zouden moeten liggen. Het gaat dus ten eerste over het maken van keuzes.”

Dat gesprek over keuzes maken, moet niet alleen gevoerd worden door bestuurders, ook samen met aanbieders van zorg, aanbieders van andere vormen van ondersteuning en verwijzers, stel jij.

“Inderdaad, want gemeenten kopen zorg in bij organisaties en aanbieders die regionaal werken. Daardoor zijn gemeenten afhankelijk van elkaar om hun eigen lokale doelen te bereiken. Het vereist daarom inzicht in het systeem, begrip én lef om echt samen op te trekken; want bestuurders moeten feitelijk balanceren tussen belangen die gesteld zijn voor de eigen lokale gemeenschap en de regionale belangen. Deze kunnen soms tegengesteld zijn. Maar uiteindelijk is het zo dat alleen door regionale samenwerking de eigen belangen gediend kunnen worden.”

Lokale besturen moeten regionaal samenwerken, maar leggen verantwoording af in hun eigen lokale gemeente. Dat kan als probleem worden ervaren door bestuurders in een gemeente.

“Daarom is het belangrijk dat je in de regio kijkt wat lokaal voor gemeenten en inwoners van belang is en hoe je dat vertaalt naar regionale oplossingen die gezamenlijk worden gekozen. Verandering moet dus van onderen en van boven komen. Ook moet een lokale bestuurder aan zijn achterban kunnen uitleggen waarom een regionale oplossing soms indirect in het belang is voor een gemeente. Lokale bestuurders hebben soms hulp en tijd nodig om die keuzes te maken en die verbindingen te leggen – onderling en met hun eigen gemeenteraad.”

Wanneer komt dat punt dat bestuurders én aanbieders, denken: weg met die schotten, slagbomen en eigen agendapunten, we kunnen dit alleen samen oplossen?

“Helaas vaak (te) laat. Wat ik nu meemaak, is dat een conflict zo hoog oploopt dat bepaalde zorg soms helemaal stilvalt. En dat is best een laat moment dus om ten diepste te beseffen: we moeten het met elkaar doen. We proberen dus keer op keer te laten zien dat we afhankelijk zijn van elkaar. En dat je niet álles met elkaar hoeft te regelen op regionaal niveau, dat je het ook niet over álles eens hoeft te zijn, maar dat je wel met elkaar een aantal dingen te fixen hebt. Want het systeem piept en kraakt nu zo dat iederéén er last van heeft.” 

Je zou willen dat dit moment eerder komt ...

“En soms lukt dat, in de regio’s waarin Aanpak Wachttijden aan de slag is, zie je dat bijvoorbeeld; alle betrokkenen willen dit punt voorkomen. We leren dus heus en we maken ook stappen, gelukkig! Die goede voorbeelden en verhalen van verschillende partners, laten zien dat het essentieel is dat we opnieuw met elkaar definiëren wat onze opgave is, waar we elkaar nodig hebben en wat partners niet zonder elkaar kunnen bereiken.

Maar betekent dat niet: nog meer praten? Hebben we die tijd, want de druk om te veranderen is ook groot.

“Praten kost tijd, inderdaad. Maar als je niet samen het gesprek aangaat, weet je zeker dat op termijn het conflict zo groot wordt dat je onderuitgaat en niemand zijn opdracht waar kan maken. Tijd, ruimte en zorgvuldigheid: het is echt nodig. Mijn eerste advies is daarom: stop met al die één-uur overleggen en investeer in een werksessie met alle betrokken. Trek hier bijvoorbeeld een dag voor uit en hak knopen door. Herhaal dat een paar keer per jaar en stop alle kortdurende vergaderingen tussendoor. Want dat geeft energie en daadkracht om te kiezen en stappen te maken.”

Wie is Martien Kuitenbrouwer:

Martien Kuitenbrouwer is docent aan de UvA (Faculteit der Maatschappij- en Gedragswetenschappen) en medeoprichter van Public Mediation; een bureau dat zich richt op procesontwerp en bemiddeling bij complexe maatschappelijke vraagstukken en conflicten.